宋志平跨年演讲:2020,企业要做正确的事

产业综合
正和岛
宋志平
2020-01-02 · 10:01
[ 亿欧导读 ] 大赢家_[官网首页]管理是正确地做事,经营是做正确的事。
宋志平,坚守主业,有效创新,机制改革,竞争,稳健发展 图片来自“特定授权”

编者按:新年伊始,各路企业家大咖纷纷发表各种演讲观点,讨论接下来一年应该要关注的重点,一位上个月刚刚退休、在国企工作40年的企业家,从坚守主业有效创新、优质优价的竞争机制改革稳健发展五个方面,提出了自己的建议和看法。

文章转载自正和岛,经亿欧编辑发布,供业内人士参考。


大赢家_[官网首页]马上就到2020年了,经济学家们都在讨论明年经济的增长率,我们企业家要讨论明年做什么、怎么做?这是企业家的本分——我们既要抬头看路,还要埋头拉车。

大家知道,我过去做央企做了40年,上个月刚卸任,现在做中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。

在上市公司协会里,有3770多家A股公司,其中2/3是民营企业;在正和岛的岛亲中,有300多家是上市公司。无论上市还是非上市,大家最关心的就是我们未来做些什么?

今天,我想跟大家分享的想法是:2020年,企业要做正确的事。

从工业革命到现在,我们一直处在什么样的市场中呢?我觉得可以概括为两点:

  • 一是,在一个需求不断扩张的市场中;

  • 大赢家_[官网首页]二是,在一个庞大的组织管理系统中。

大赢家_[官网首页]在这其中,我们最注重的就是效率,就是要供应市场、满足市场的需求。

但是,现在社会发生了巨大的变化,我们进入到一个高科技的时代,充满了不确定性,2019年不确定,2020年还是不确定,围绕这么多的“不确定性”,做企业只有管理是不够的,我们必须引入另一个概念——那就是经营。

管理是正确地做事,经营是做正确的事。

经营是面对不确定性的环境、不确定性的创新、不确定性的经营模式,我们进行选择和决策。正确做事关注的是效率,做正确的事关注的是效益。

关于怎么做正确的事,2020年,我有5点建议:

第一点建议,就是要坚守主业。

不论大企业,还是小企业,其实最难的就是选业务,选好一个业务之后,最难的是坚守。过去这一年里,我接触了大量上市公司,大部分出了问题的公司,很多是出在盲目扩张,没有坚守主业。

其实,要做好一个企业需要10到20年的时间;如果做到极致,需要30到40年的时间。

大赢家_[官网首页]大家说,你这是怎么算出来的?不是算出来的,我是做出来的,因为我做中国建材,我做北新建材,这些企业都是坚守了40年时间,才由小到大,把它做到全球第一。也就是说,我们必须要坚守一个业务,把它做到极致。

对于民营企业来讲,我的建议是大家都要做隐形冠军。

隐形冠军就是窄而深地去做,我们的业务不是很宽泛,但是我们做得非常之深刻、非常之深入;我们的业务个头不是很大,但是市场要做得非常广。我觉得,这是我们应该聚焦的。

美国作家柯林斯曾经写过一本书《基业常青》,但书中那些企业样本,有不少先后倒下了。后来他又写了一本《再造卓越》,分析他们为什么会倒下,其中有5个过程:

  • 一、狂妄自大;

  • 二、盲目扩张;

  • 三、漠视危机;

  • 四、寻求救命稻草;

  • 大赢家_[官网首页]五、无声无息倒下。

现在你去看,我们有一些企业,重复了当年美国人2007年时候所犯过的错误。就是说在盲目扩张,而不是在自己的主业里进行发展。

都说“吃一堑长一智”,这是我们应该汲取的沉痛教训。我们在思考2020年的时候,一定要专注聚焦我们的主营业务,把主营业务做好。

第二点建议,就是有效的创新。

20年前我们讲创新,大家知道什么叫创新。现在我们讲创新,大家都不清楚了,为什么呢?讲得太多了,眼花缭乱的创新。

刚才有同志讲,现在有很多创新是盲目的,确确实实是这样。所以,创新是要有目的的创新。德鲁克说,有目的的创新可以使我们的风险降低90%。也就是说,创新过程中,我们必须要思考创新到底是什么原因?找到了什么机会?有什么样的目标?用什么样的模式来进行创新?

必须先研究一番,然后谨慎地进行创新。

创新有风险,但风险可以回避。创新机会很多,但是模式可以选择。

这几年,我在各地看了不少企业都在搞高科技,其实高科技不容易,高科技需要大量资金投入,需要很长的孵化时间。比如说做药企,一个新药需要10年的时间,10亿美金的投入,不是随随便便就可以做的事情。

我们很多企业,做的可能不一定是高科技,也可能是中科技、低科技,甚至零科技,像商业模式创新,虽然在技术领域没有太大突破,但仍是一个非常巨大的创新。

第三点建议,就是优质优价的竞争。

多少年以来,我们习惯低成本、低价格、拼价格的竞争,但今天社会从高速增长进入到高质量发展,这样的竞争已经不适合了。今天,希望我们的价格是稳定的,希望我们能做到高质高价、优质优价。

质量是有成本的,所以“质优价廉”很难做到,但是市场可以接受优质优价。

大家去看德国的产品,很多就是优质优价,质量好价格也很好,不会简单地降价,所以德国的工业一直都很好。

我以前在北新建材做董事长,临走时候,北新建材的同志们说,“宋总,请您给我们留下几句话”,我就留下了八个字——质量上上,价格中上。

现在北新建材,一直坚守着这八个字,去年税后利润24亿多。北新建材的石膏板价格是最高的,质量也是最好的,一流工程都是指定买它的石膏板。

所以,我们的竞争理念要进行调整,走质量的道路,而不是走低质、低成本、低价格的道路。这是第三个建议。

第四点建议,就是机制的改革。

说到机制,大家都觉得,民营企业有天然的市场机制,我说不见得。

机制并不是民营企业能够天然带来的,机制来源于企业家(所有者)的开明程度。它实际上是一个经营理念,无论国企还是民企,都存在机制的问题。

什么叫机制?机制就是企业的效益与经营者、技术骨干和员工利益之间的正相关关系。

也就是说,企业的效益好了,给做事的人的利益也多了。就是这么一个简单的事情,却不见得人人都能想清楚。

去年我去拜访任正非,他说,华为的利润,有3份是给经营团队、技术骨干和员工的,只有1份是给所有者的。

去年我也去过万华,万华是国企,做得好也是因为机制。它有两点很特别:

  • 第一点是,员工持股20%,公家持股20.6%,员工持股几乎和公家持股相当;

  • 第二点是,它有技术分红权,技术人员如果创造了好技术,他就能提成15%,一提就是5年。

所以,万华经过上市后的发展,去年有640亿的收入,160亿的利润。我们戴的眼镜片是高档的树脂,世界只有三个企业能做,烟台的万华就是其中之一,为什么?因为它有创新的机制。

我刚刚举了一个民营企业的例子,就是华为,一个国有企业的例子就是万华。我想说,无论民企也好、国企也好,我们有一个共同的改革——机制。

当我们遇到困难时,首先要反思的就是内部机制。

很多人说华为的崛起是因为5G,但我认为最重要的是这两点:

  • 一是有任正非这样的企业家;

  • 二是有财散人聚的机制。

华为今天,即使面对美国如此高强度的打压,仍然众志成城,所以我对这个机制是情有独钟的。

临退休前,我曾写过一篇万字长文《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》。其核心就是机制革命,我认为机制是最核心,也是最终的。

1993年,我做北新建材厂长的时候,几千人发不出工资来,整个工厂奄奄一息。我问大家,你们为什么都不好好干呢?为什么一天会有几百人迟到早退呢?

员工跟我说,宋总,我们已经好多年没盖过房子了,我们也好多年没涨过工资了。

我一听就明白了,原来是这样。我后来放了两个气球飘到天上,第一个上面写着“房子年年盖”,第二个写着“工资年年涨”。

就这么两个口号,点燃了员工心中的火,使一个穷困潦倒、几乎破产的企业,变成了一个优秀的上市公司,就是今天的北新建材。

回想起来,当时我三十多岁,还很年轻,比不上那些老厂长们水平高,但我读懂了大家的心,读懂了员工们究竟想的是什么。

这就是今天的机制。

所以,我常说,对一个企业而言,如果有机制,就不需要神仙;如果没有机制,神仙也做不好企业。

我觉得马云、马化腾、任正非都是企业家,都不是神仙,都是普通的人,只不过是他们都选择了良好的内部机制。

第五点建议,就是稳健发展。

这里面有三句话:

第一句,稳健中求进步。

这句话不是我说的,是李嘉诚老先生90岁退休的时候,他给员工一封信中的一句话。做企业只想进步,不稳健,跌倒了再进步也不可能。但是,只稳健不进步也不行,所以企业家们,要在稳健和进步中寻求平衡。

第二句,发展中求质量。我们进入一个质量时代,正在从高速增长进入高质量发展阶段。

第三句,变革中求创新。要在变革中,看看我们的创新点是什么,要不停地去创新。

以上这5点,就是我给大家2020年的建议,希望大家都能去做正确的事情。

谢谢大家!

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